主管介入時機
本文件的目的
本章節說明：業務主管在什麼情況下應該介入案件，什麼情況下不需要介入。
介入的目標不是「接手業務工作」，
而是在正確的時間點，用最小成本降低風險或加速決策。
若介入時機判斷錯誤，常見結果包括：
- 業務人員被過度干擾
- 主管時間被低價值案件消耗
- 管理行為反而降低成交機率
一、介入不是常態，而是例外行為
在本 CRM 設計中，介入被視為一種「管理例外」，而非日常操作。
正常情況下，案件應由：
- 業務人員持續推進
- 系統透過狀態與進度反映狀況
- 主管僅透過 Dashboard 掌握全貌
只有在特定條件出現時，
主管才需要從「觀察者」轉為「介入者」。
二、適合主管介入的四種典型情境
情境一｜高金額案件長時間停滯
特徵
- 案件金額高於平均水準
- 業務進度停留在同一階段
- 已超過合理洽談時間
介入目的
- 協助判斷是否存在決策層卡關
- 重新評估案件價值與策略
- 必要時由主管出面與客戶溝通
情境二｜業務人員同時卡住多筆案件
特徵
- 同一位業務名下有多筆停滯案件
- 停滯原因相似（無回應、反覆協商）
- 未見有效改善跡象
介入目的
- 判斷是個人能力問題還是案件結構問題
- 提供策略建議或資源支援
- 避免風險集中擴大
情境三｜案件進度與文件狀態出現落差
特徵
- 文件狀態正常（已送出、未過期）
- 但實際業務進度已明顯停滯
- 業務回報內容與系統狀態不一致
介入目的
- 校正資訊認知
- 確認案件是否仍值得持續投入
- 防止管理誤判
情境四｜行動清單長時間未被關閉
特徵
- 行動清單已建立
- 行動狀態長時間未更新
- 相同事項在不同會議中重複出現
介入目的
- 確認是否需要調整行動方向
- 決定是否升級為主管直接介入
- 結束低價值或已無實質進展的行動
三、不建議主管介入的情況
為避免管理過度，本系統刻意不鼓勵以下介入行為：
- 案件仍在合理洽談時間內
- 金額低、風險影響有限的案件
- 業務已有清楚行動計畫並持續回報
- 純粹基於「感覺不安心」而介入
在上述情況下，介入往往無法提高成交率，反而增加溝通成本。
四、介入的形式與界線
主管介入並不等於「接手案件」，
常見且有效的介入形式包括：
- 協助釐清決策卡點
- 提供策略方向或談判建議
- 協助調整優先順序
- 代表公司進行關鍵溝通
不建議的介入形式：
- 直接取代業務與客戶溝通
- 頻繁要求即時回報
- 以介入作為績效壓力手段
五、介入後的必要動作
每一次主管介入，都應留下可回顧的紀錄，包括：
- 為何介入
- 介入採取的行動
- 預期改善的指標
- 後續檢視時間點
這些資訊將回流至行動清單與風險區塊，
作為未來判斷介入成效的重要依據。
六、小結
主管介入的價值，不在於頻率，而在於精準度。
當介入建立在：
- 明確的風險訊號
- 可觀察的停滯狀態
- 系統化的判斷依據
管理行為才能真正降低風險，而非製造干擾。
本 CRM 的設計，正是為了讓介入成為
可判斷、可追蹤、可回顧的管理行為。